SUBSCRIPTION POV #21
Af Morten Suhr Hansen
De seneste 10 år, er begrebet og modellen ’Freemium’ blevet en fast del af vores abonnementsbaserede ordforråd. En lang række af de mest succesfulde abonnementsvirksomheder er nemlig kendetegnet ved at anvende denne særlige forretningsmodel, der handler om at give kunderne dele af produktet helt gratis, for så over tid at konvertere, i hvert fald en del af kunderne, til et betalt abonnement.
Spotify er én af de virksomheder, som har haft størst succes med at anvende Freemium-modellen i deres forretning. Hvis du selv bruger Spotify, så er der en god chance for at du betaler for et abonnement, men ser man ud over hele verden og på tværs af målgrupper, så har Spotify pt. omkring 370 millioner brugere, hvoraf omkring 175 millioner betaler for et abonnement. Så lige knap 200 millioner gratis brugere har Spotify.
Som gratis abonnent på Spotify, må man så til gengæld leve med en stærk begrænsning i antallet af funktioner, som er tilgængelige i tjenesten, samtidig med, at afspilningen af musik løbende bliver afbrudt af reklamer.
Eksempler på andre succesfulde Freemium-baserede abonnementsvirksomheder er New York Times, LinkedIn, Zoom og Dropbox. Alle sammen tjenester, hvor hovedparten af brugerne anvender produktet gratis, og hvor en del af disse løbende konverteres til betaling.
Hvad er egentlig en Freemium-model?
I denne artikel vil jeg dykke længere ned i fordele og ulemper ved modellen og hvad man skal være opmærksom på, hvis man vil bygge en Freemium-model, men lad os først lige få styr på begreberne og selve modellen.
Freemium er en sammentrækning af ordene ’free’ og ’premium’. Det er med andre ord, en model, der kombinerer en gratis forretningsmodel med en betalt. Modellen må ikke forveksles med ’free trial’, som er et andet kendt abonnementsbegreb, ofte i form af ’første måned gratis’. Med en free trial giver du nye kunder en begrænset tidsmæssig periode, hvor de kan prøve dit produkt, inden de skal betale. Med en Freemium-model er en del af produktet gratis for evigt, og du lever med, at en stor del af dine forbrugere bliver ved med at være gratis brugere altid.
Fordele og ulemper ved Freemium
Men hvorfor egentlig anvende en Freemium-model? Hvordan kan det være en god forretning at give noget væk gratis, og ovenikøbet leve med, at en stor del af dine brugere aldrig betaler for produktet?
Den store fordel i modellen er netop evnen til at tiltrække nye brugere hurtigt. Især for nye tjenester er Freemium-modellen et meget potent værktøj, i forhold til at skalere et produkt og skabe en høj penetration på markedet. Indgangsbarrieren for nye brugere er ekstremt lav. Samtidig er modellen stærk, hvis man evner at skabe en høj netværkseffekt, hvor brugere anbefaler produktet og rekrutterer hinanden.
Til gengæld har modellen også nogle faldgruber, som man skal være opmærksom på. Grebet forkert an, kan modellen være dyr, hvis omkostninger til akkvisition og løbende drift af en stor gruppe gratis brugere løber løbsk, og hvis konverteringen til betalt abonnement er for lav. Samtidig er der en risiko for, at engagementet hos gruppen af gratis brugere er lavt og churn dermed bliver for høj. Brugere, som ikke har betalt for en tjeneste, har en tendens til at mangle motivation og kommer måske aldrig i gang med at bruge tjenesten rigtigt. Så Freemium kræver et fokus på at skabe engagement og loyalitet hos alle brugere.
Fem spørgsmål som du skal have styr på i en Freemium-model
For at sikre succes for din Freemium-model, er der en række forskellige spørgsmål, du skal svare på, og tiltag, som du skal iværksætte.
- Hvad skal være gratis og hvor meget?
Det helt afgørende spørgsmål er, hvor du trækker linjen mellem det gratis og det betalte indhold. Er det funktioner, der er fordelt mellem gratis og betalt (som Spotify og Linkedin), eller er det på mængden, man som forbruger kan konsumere? (som eksempelvis New York Times). Og hvor stor en del af funktionerne eller indholdet skal ligge bag betalingsmuren?
- Hvordan tydeliggøres værdien af premium?
Forstår brugerne egentlig forskellen på, hvad der er gratis og hvad der er betalt? Og hvordan synliggøres værdien af det betalte indhold, sådan at man ikke blot skaber en meget stor gruppe af gratis brugere, som ikke har et egentligt incitament til at opgradere?
- Hvad skal målsætningen for konvertering være?
Hvor stor en del af dine brugere, vil du gerne konvertere fra gratis til betalt? Det er en af de helt store hovedpiner, når man bygger modellen. Hvis det kun er 1 procent, der konverterer, så er dit betalte produkt nok ikke stærkt nok, men hvis det er 50%, så får du sandsynligvis for få nye kunder ind. En tommelfingerregel siger mellem 5 og 20 procents konvertering til betalt, men det afhænger naturligvis meget af produkt og marked.
- Hvordan gør man gratis brugere til ambassadører?
I de mest succesfulde freemium-modeller har også de gratis brugere en høj værdi. Særligt, hvis de løbende rekrutterer nye brugere til tjenesten. Tænk på Zoom som et godt eksempel. Her er modellen bygget til, at brugerne inviterer hinanden ind. Hvordan kan du tænke netværkseffekter og incitaments-modeller ind i dit koncept, så eksisterende brugere rekrutterer nye?
- Hvordan sikres en kontinuerlig innovation?
De fleste Freemium-koncepter vil over tid opleve, at det bliver sværere og sværere at konvertere brugere fra gratis til betalt. De første brugere har formentlig været ’early-adopters’ eller brugere, som virkelig har haft brug for tjenesten. Derfor kræver en succesfuld freemium-model et løbende fokus på, hele tiden at udvikle premium-delen – det betalte univers – for hele tiden at kunne konvertere gratis brugere til betalte.
Freemium er på mange måder en kompliceret model at arbejde med, og der er mange ting, der skal balanceres rigtigt, for at sikre det rigtige forhold mellem gratis og betalende brugere. Og arbejdet slutter aldrig. Virksomheder som Spotify og New Yorks Times ligger hele tiden og skruer på modellen for at få den til at virke optimalt. Men det skal ikke slå dig ud på forhånd. For modellen kan være utrolig effektfuld for nye abonnementsvirksomheder, som ønsker at skabe en stærk netværkseffekt og en høj penetration i et nyt marked.
Derfor oplever vi også i Subscrybe, at modellen ofte er på bordet, når vi sammen med vores kunder innoverer nye abonnementskoncepter.
