Af Morten Suhr Hansen
I Subscrybe er én af de mest almindelige opgaver udviklingen af helt nye abonnementskoncepter, ofte i større virksomheder, som i dag ikke er i abonnement, men som har set lyset og erkendt, at hvis man skal nå fremtidens forbrugere, så er en abonnementsmodel én af de absolut bedste måder at gøre det på.
Det er altså virksomheder, som i forvejen er succesfulde og som formår at ramme deres marked effektivt i dag med et traditionelt produkt- og transaktionsfokus, men som samtidig ser muligheder i at vækste yderligere og imødegå fremtidig konkurrence fra nye eller eksisterende spillere, som selv kunne tænkes at gå abonnementsvejen.
Nogle af de virksomheder lykkes med en succesfuld transformation i retning af abonnement. Men der er bestemt også virksomheder, som aldrig får den nye abonnementsforretning op at flyve. Hvorfor? Hvad er udfordringen, når man skal skabe succesfuld abonnementsinnovation? Og hvorfor lykkes nogle bedre end andre?
Det får man et stærkt bud på, hvis man studerer ’The Innovator’s Dilemma’, som det er beskrevet af den dansk-amerikanske erhvervstænker Clayton M. Christensen. Det kom jeg til at tænke på igen for nylig, da vi havde afsluttet endnu et innovationsprojekt med en stor dansk virksomhed. Det projekt kommer jeg tilbage til afslutningsvis, men først lidt indflyvning til selve dilemmaet.
Forbedrende innovation eller forstyrrende innovation
Clayton M. Christensen skelner grundlæggende mellem to typer af innovation: Forbedrende innovation, der forbedrer produktets ydeevne i overensstemmelse med markedets etablerede krav, og ’disruptive’ innovation, der ofte starter som små og mindre avancerede alternativer, men som over tid har evnen til at udfordre eller overhale etablerede produkter.
Etablerede, vellykkede virksomheder fokuserer ofte på at maksimere afkastet på eksisterende produkter og overser dermed ’disruptive’ teknologier eller forretningsmodeller og deres muligheder for at udvikle sig og kapre en større markedsandel. Det sker, fordi værdien sat over for den udførte innovation ofte følger en ’S-kurve’. Der kan altså gå lang tid før værdien af innovation viser sig, og derfor ’vinder’ de forbedrende innovationer alt for ofte, fordi værdien af disse (på grund af den eksisterende forretnings størrelse) er langt større på den korte bane.
Netflix og Spotify lykkedes, fordi store virksomheder overså disruption
Clayton M. Christensens klassiske eksempel er Kodak, som alt for længe underinvesterede i det digitale kamera og dets muligheder til fordel for den klassiske forretning omkring fremkaldte papirbilleder. Men der er også gode eksempler fra abonnementsverdenen.
Netflix ’disruptede’ markedet for filmudlejning, mens Spotify gjorde det samme i musikindustrien. I begge tilfælde kunne de være lukket ned, hvis de virksomheder, som de ultimativt endte med at udkonkurrere, havde haft et langt større fokus på ikke at beskytte den eksisterende forretning, men i stedet på at udfordre sig selv og på at skabe ny forretning.
Mange store virksomheder er bange for, at ny innovation vil kannibalisere på den eksisterende forretning, men måske er det bedre at spise sig selv end at blive spist af andre.
Anlæg en ’dual strategy’ og sæt den ’disruptive’ organisation fri
Heldigvis angiver Clayton M. Christensen også strategier for, hvordan man bør angribe dilemmaet og sikre, at man har evnen til at udfordre sin egen forretning. En anbefaling er at anlægge en ’dual strategy’ – en strategi, der fokuserer både på at forbedre nuværende produkter og på at eksperimentere med nye forretningsmodeller og teknologier.
Han argumenterer samtidig for, at når det kommer til innovationen af nye forretningsmodeller og teknologier, så kan man med fordel placere den ’disruptive’ forretning i en selvstændig organisation, der kan drives af og belønnes for små gevinster og et lavt antal nye kunder. En selvstændig organisation, hvor dét at fejle igen og igen (for til sidst at lykkes), bliver en del af kulturen. Og så skal man give denne ’disruption-organisation’ mulighed for at bruge alle virksomhedens ressourcer, når det er nødvendigt, uden at være bundet af virksomhedens øvrige processer og værdier.
Nordisk Films Biografer er den næste i rækken af store abonnementsinnovationer
Hvorfor nu al den snak om, hvordan store organisationer lykkes med radikal innovation? Jeg kom til at tænke på Christensen i forbindelse med endnu et stort innovationsprojekt, som vi har været med til at sætte i søerne: Biografoplevelsen i abonnement i samarbejde med Nordisk Films Biografer (Bioplus Unlimited). For også her vil udfordringen være at balancere mellem den eksisterende billetsalgsforretning og det nye abonnement.
Hvordan har de så tænkt sig at løse det? Det havde jeg og et par kollegaer en god snak med dem om i vores seneste udgave af podcasten ’Subscription Talks’. Så hvis du er mere sulten på abonnementsinnovation og hvordan man lykkes, så kan du ’tune’ ind dér, hvor du normalt finder dine podcast.
