Av Morten Suhr Hansen
I Subscrybe er en av de vanligste oppgavene å utvikle helt nye abonnementskonsepter, ofte i større selskaper, som for øyeblikket ikke tilbyr abonnementstjenester, men som har innsett at hvis man ønsker å nå fremtidens forbrukere, så er en abonnementsmodell en av de absolutt beste måtene å gjøre det på.
Det er altså selskaper som allerede er vellykkede og som klarer å treffe sitt marked effektivt i dag med et tradisjonelt produkt- og transaksjonsfokus, men som samtidig ser muligheter for ytterligere vekst og å møte fremtidig konkurranse fra nye eller eksisterende aktører, som selv vurderer å gå inn i abonnementsmarkedet.
Noen av disse selskapene lykkes med en vellykket transformasjon mot abonnement. Men det er også definitivt selskaper som aldri klarer å få den nye abonnementsforretningen til å fungere. Hvorfor? Hva er utfordringen når man skal skape vellykket abonnementsinnovasjon? Og hvorfor lykkes noen bedre enn andre?
Man får et sterkt innblikk i dette dilemmaet ved å studere “The Innovator’s Dilemma”, slik det er beskrevet av den dansk-amerikanske forretningsfilosofen Clayton M. Christensen. Dette kom jeg til å tenke på nylig da vi nettopp hadde avsluttet enda et innovasjonsprosjekt med en stor dansk bedrift. Jeg vil komme tilbake til dette prosjektet senere, men først litt bakgrunn om selve dilemmaet.
Forbedrende innovasjon eller forstyrrende innovasjon
Clayton M. Christensen skiller grunnleggende mellom to typer innovasjon: Forbedrende innovasjon, som forbedrer produktets ytelse i samsvar med de etablerte kravene i markedet, og ‘disruptive’ innovasjon, som ofte starter som små og mindre avanserte alternativer, men som over tid har evnen til å utfordre eller overgå etablerte produkter.
Etablerende, vellykkede bedrifter fokuserer ofte på å maksimere avkastningen på eksisterende produkter og overser dermed ‘disruptive’ teknologier eller forretningsmodeller og deres muligheter for å utvikle seg og ta en større markedsandel. Dette skjer fordi verdien satt på utført innovasjon ofte følger en ‘S-kurve’. Det kan derfor ta lang tid før verdien av innovasjon viser seg, og derfor ‘vinner’ de forbedrende innovasjonene altfor ofte, fordi verdien av disse (på grunn av den eksisterende bedriftens størrelse) er langt større på kort sikt.
Netflix og Spotify lyktes fordi store selskaper ignorerte disruption.
Clayton M. Christensens klassiske eksempel er Kodak, som i altfor lang tid underinvesterete i det digitale kameraet og dets muligheter til fordel for den klassiske forretningsmodellen rundt fremkalling av papirbilder. Men det finnes også gode eksempler fra abonnementsverdenen.
Netflix “disrupterte” markedet for filmutleie, mens Spotify gjorde det samme i musikkbransjen. I begge tilfeller kunne de ha blitt lukket ned hvis de selskapene de til slutt konkurrerte ut hadde hatt et mye større fokus på å ikke beskytte den eksisterende forretningen, men heller på å utfordre seg selv og skape ny forretning.
Mange store selskaper er redde for at ny innovasjon vil kannibalisere den eksisterende forretningen, men kanskje er det bedre å spise seg selv enn å bli spist av andre.
Opprett en ‘dual strategy’ og la den ‘disruptive’ organisasjonen få frihet
Heldigvis gir også Clayton M. Christensen strategier for hvordan man bør angripe dilemmaet og sikre at man har evnen til å utfordre sin egen forretning. En anbefaling er å anlegge en ‘dual strategy’ – en strategi som fokuserer både på å forbedre nåværende produkter og på å eksperimentere med nye forretningsmodeller og teknologier.
Han argumenterer samtidig for at når det kommer til innovasjon av nye forretningsmodeller og teknologier, så kan det være gunstig å plassere den ‘disruptive’ forretningen i en selvstendig organisasjon, som kan drives av og belønnes for små gevinster og et lavt antall nye kunder. En selvstendig organisasjon hvor det å mislykkes igjen og igjen (for til slutt å lykkes) blir en del av kulturen. Og så bør man gi denne ‘disruptive-organisasjonen’ muligheten til å bruke alle virksomhetens ressurser når det er nødvendig, uten å være bundet av virksomhetens øvrige prosesser og verdier.
Nordisk Film Kino er den neste i rekken av store abonnementsinnovasjoner
Hvorfor all denne snakken om hvordan store organisasjoner lykkes med radikal innovasjon nå? Jeg tenkte på Christensen i forbindelse med enda et stort innovasjonsprosjekt som vi har vært med på å utvikle: Kinoopplevelsen gjennom abonnement i samarbeid med Nordisk Film (Kinopluss Unlimited). For også her vil utfordringen være å balansere mellom den eksisterende billettforretningen og det nye abonnementet.
